“Böl, parçala, yönet” bumerang etkisi yaratır mı?

Posted by Haydar Kocak on 27/09/2010

Haydar KOÇAK

Posted by  on 27/09/2010

“Böl, parçala, yönet” (BPY yaklaşımı diyeceğim) yönetim kitaplarında tavsiye edilen bir yaklaşımdır. Yönetici ile lider karşılaştırılmasında bu yaklaşımın bir liderlik yolu olmayacağı aşıkardır. Bu ayrışım çalışanınızı nasıl değerlendirdiğinizi gösteren performans sisteminizle çok ilişkilidir. Bütünleştirici bir performans sisteminde görev bazlı (task) performans ktiterlerine eş değerde Bağlamsal Performans (contextual) adı verdiğimiz kriterleri de dikkate alınmaktadır.

Boomerang

Performansı bireysel düzeye indirgemek bu parçalanmışlık için zemin yaratma ve çalışanınızın rakibinize kaptırmanız gerekçe yaratırsınız. Çünkü net olarak bileşenlerine ayrılamayan başarıyı kendine mal eden bir çalışan bunun tekrarlanabilir olduğunu düşünüp (işletmenin katkısını dikkate almadan), pişmeden rakip firmalara gidip başarısızlık yaşadığı sıkça gözlenen bir olgudur.

Dolayısı ile motivasyonu ve kişisel verimi arttırmak için kurduğumuz bu ayrımlaştırıcı sistemler bumerang gibi bize dönen, bizi ilerletmeyen hatta takip edilmezse bize zarar verecek sistemler haline gelecektir.

Çalışanların bireysel bazda performans sistemleri konusunda “Shrödinger kedisi ve Bireysel Performans” sistemi adlı makalemde eleştirilerde bulunmuş ve gerçekte bireylerde alınan performans düzeyinin işletmenin sahip olduğu kültür ve performans seviyesi ile bağlantılı olduğunu vurgulamıştım. Elbette şirket kültürü kendiliğinden olmaz, yukarıda bahsettiğimiz çalışanın işe bağlılığını, görev verilmedigi halde başka işlere yardım etmeye gönüllüğünü, şirketin yazılı prosedür ve kitapçıklarına uyumluluğu ve geliştirmeye katkı sağlama … gibi görev dışındaki performansını takip etmek ve izlemek şirket kültürününün mayasını oluşturcaktır.

İşletmenin stratejik hedefler vermesi, bu hedefleri bireylere dağıtması sonra sistemler aracılığı ile performansını izlemesi sonrasında feedback mekanizmalarını kurmuş olması kitaba göre doğru bir kurgunun gerçekleştirildiği kabul edilir.

Peki hangi performans?

Çalışana hedef belirlemek yada proje içinde görevini yerine getirmesi genelde başarı için bir gösterge kabul edilir. Oysa organizasyonel psikoloji konusunda yapılan çalışmalarda  (örn. Borman, W., & Motowildo, S. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human Performance) “contextual performance” adı verilen çalışanın ilişkide bulunduğu ekip, organizasyon ve şirkete karşı ilişkilerini izleyen performans anlayışı gittikçe daha fazla öneme sahip olmalıdır.

Borman & Motowildo nun makalesinde bahsettiği Bağlamsal Performans sistemin bileşenleri (taxonomy) aşağıdaki şekilde listeleyebiliriz:

  • Kendine atanmış işler için özveri ile çalışma ve beklenenin üstünde kendini gerçekleştirme çabası
  • Kendisine atanmamış yada görev tanımında olmaya işlere gönüllü olarak talip olma , katkıda bulunma
  • Diğerlerine yardım etme ve işbirliğine girme
  • Şirketin prosedürlerine ve kurallarını izleme
  • Organizasyonun hedeflerine bağlılık, destekleme ve katkıda bulunma çabası
  • Diğer çalışamlarla aktiviteler
  • İşe kendini verebilme

Bağlamsal performans sisteminin sonuçları izlendiğinde (Van Scotter, J. (2000) ) işletmedeki çalışanların devir hızlarında başarılı sonuçlar verdigini, bağlamsal performansı yüksek olan çalışanların işyerini bırakma yada herhangi bir kriz durumunda cevresindeki diğer çalışanları işletmenin yanında durarak işletme direncini arttırdıkları tesbit edilmiştir.

Sonuç Cümleleri

Örgüt psikologları çeşitli modellerle çalışanların motivasyonu ve şirkete katkıları üzerinde örgüt teorisyonleri ile birlikte çalıştılar ve bir süre moda kavram olan “yeniden düzenleme hareketi (BPR)” değişimin anahtarı olarak “iş sistemlerini (genellikle ERP ile)” tasarımına ağırlık veren çalışmaların büyük bölümü, etkinlikleri sarsan toplumsal, kültürel ve politik direnişlere yol açmıştı. Bu nedenle şimdilerde bu tür değişimlerde ” sosyoteknik sistemler”  tabiri kullanılarak çok boyutlu bir bakış öne çıkmıştır.

Çalışanlarınızın örgütü algılama biçimi ve şirketin gelecegine karşı olan hisleri şirkete sağlayacağı katkıyı ve diğerleri üzerindeki etkiyi belirleyecektir. Bu nedenle herhangi bir sistem kurmadan önce örgüt çalışanlarının işletmeleri nasıl algıladığını bilmeden hedef belirlemek muhtemelen tutmayacak bir hedef yönetiminin başlangıcı olacaktır.